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原標題：僅靠一瓶酒，一年賣出326億！它才是中國最牛爆品
世界上年收入超過10億美金的酒類品牌，總共有四個——軒尼詩、人頭馬、馬提尼以及茅臺。
令許多人意想不到的是，茅臺一個品牌的價值竟超過瞭軒尼詩、人頭馬、馬提尼三大世界名酒品牌價值的總和：《貴州茅臺2015年報》顯示，全年實現營業收入326.6億元，凈利潤155.03億元。
伴隨“大眾創業，萬眾創新”，一頭又一頭豬飛上風口，豬的兩隻翅膀，一隻名為“互聯網思維”，另一隻便喚作“爆品戰略”。然而，互聯網泡沫破裂之後，風口上的豬紛紛“折翼”。相比之下，盡管身處傳統行業，盡管面臨行業寒冬，茅臺卻憑借一瓶酒，身價估值上千億。
“國酒”之慢
縱觀整個白酒發展史，上世紀70年代，瀘州老窖獨領風騷;1977年，汾酒超越瀘州老窖，成瞭改革開放後的第一個冠軍;1994年，五糧液抓住渠道變革，超越汾酒，穩坐冠軍寶座。
然而，茅臺自1951年從小作坊起傢，發展60餘年，業績卻並非一直漂亮。1996年之前，茅臺的年銷售額送貨路線規劃為5億，彼時，中國年銷售額在10億以上的白酒企業有10餘傢，茅臺僅排在20名左右。
茅臺發展為何如此之慢?
▲茅臺鎮
從外部因素來看，地理位置是重要原因之一。茅臺位於仁懷市赤水河畔，地處貴州高原西北部，上世紀90年代中期以前，此地交通閉塞，季國良曾因此大為苦惱。
“1964年我從江蘇到茅臺，一共走瞭9天，其中從遵義到茅臺鎮就走瞭4天。當時遵義到茅臺隻有一條三級公路，人口流動很少。”
直到1992年，茅臺在做新增產能2000噸規劃時，才另修建瞭一條三級公路，但即便如此，這樣的交通環境依然不利於茅臺酒廠的發展。
原因之二是貴州省白酒企業的稅負普遍偏重。貴州省2013年整體財政收入約為1000多億元，不如東部地區一個省的一個地級市年財政收入，酒類一度是貴州省重要的經濟支柱，在這種情況下，貴州酒類企業的稅負也是目前國內最重的。據瞭解，貴州和北京、廣東等地的酒企稅負一樣，都超過瞭30%，而河南、湖北的酒企稅率為10%左右，四川為15%。
“我曾經計算過，從1984年到2011年，這27年茅臺總共交瞭400多億的稅，如果按照河南和湖北的稅率來計算，我們可以少交260多億元，即使按照四川的稅率來計算，也能少交200多億元，對於一個企業來說，200多億能做很多事情來推動企業的發展。”
原因之三是醬香型白酒投資成本高。都知道醬香型酒好，但弊端也不少，例如五斤糧食一斤酒，但計劃經濟時期的貴州是個缺糧的省份，要靠外面調糧來保證百姓生活用量，這種現狀一定程度上阻礙瞭企業發展。加上醬香型酒是濃香型酒投資的兩倍多，缺乏資金投資與擴建。
“生產周期長，資金積壓的就多，本來1000噸的，因為周期長，庫房裡面有四五千噸放著，資金占用多，周轉慢。”
茅臺發展之慢，更重要的原因源於內部。茅臺在其發展的前50年，觀念和思想落後，習慣做“老爺生意”、“兩腿完全不邁出門”。
1989年以前，茅臺內部700多名員工，卻連一個供銷人員都沒有，做生意全憑上門，這樣的做法使得茅臺既沒有作價權，也沒有分配權，即便在1989年成立瞭供銷科，整個科室一共也隻有4個人，2個人做供應，2個人做銷售，僅憑4個員工，就想改掉一貫的“老爺生意”風格，顯然是天方夜譚。
直到危機逼來。
1997年，亞洲金融危機爆發，所有企業風雨飄搖，中國酒企頓時倒掉一片，其中就包括當年央視廣告標王秦池。相較於業績下滑，茅臺內部第一次真切地感受到瞭“江湖險惡”。
就是在這片如同死蔭的曠野裡，茅臺開始謀變，這才使其抓住瞭而後蓬勃發展的生機。
“三駕馬車”
眾所周知，季克良是茅臺的“大傢長”。
1964年，大學剛畢業的季克良來到茅臺酒廠，與工人師傅一起勞動，從投料、背酒糟、上甑開始，一步一步學習茅臺酒釀造基本工藝。他花瞭20年時間，從青絲如黛到兩鬢蒼白，總結出茅臺酒釀造工藝10大特點，以此保證瞭茅臺酒難以超越的品質。
▲季克良
可以想象，季克良為茅臺今後的發展修煉出深厚的內功，而袁仁國的出現，便標志著茅臺進入瞭加速時代。
1998年，處於低谷的茅臺正式實施改制，此時，一個叫袁仁國的年輕人，出任茅臺集團總經理，馬不停蹄地開始瞭改革：
首先，建立營銷隊伍。先是酒廠的各個宣傳欄裡都出現瞭一則醒目的通知：廠裡決定在全廠范圍內招聘營銷人員。很快，在89名競爭者中，袁仁國親自挑選出瞭17名營銷人員。在進行短期強化培訓後，公司中層領導親自帶領這些營銷人員迅速深入全衛星監控管理系統國市場，奔赴銷售第一線，進行市場調查和市場監控，逐步使市場在一定程度上成為一個可控系統，在市場駕馭上變被動為主動。
其次，轉變觀念，將重心向消費市場轉移。一是瞄準名商場、名超市建好專櫃；二是瞄準名酒店、名賓館抓好促銷、直銷和終端消費。袁仁國一個省、一個城市地跑，建立茅臺銷售片區、設立茅臺專賣店，設定在全國300多個地級市、2800多個縣級市建立起“中心配送站——經銷商——專賣店”營銷網絡的目標。
關於袁仁國在一線走得有多勤，到過茅臺酒廠的經銷商都知道。到茅臺酒廠，要見到袁仁國並不難，隻要他在廠裡，必定會在吃飯時來給大傢敬一杯酒，感謝經銷商對茅臺的支持。
1998年年底，茅臺如期完成2000噸的銷售任務，全年銷售比1997年增長13%，利潤增長7.7%，雖然與五糧液4000多噸的年銷售相差巨大，但值得慶賀的是，這是茅臺創歷史以來的最好水平。
如果說袁仁國帶領茅臺實現瞭“一級加速”，那麼緊接著喬洪的到來，便徹底將茅臺這顆衛星成功送上瞭天。
2000年，喬洪的進入，使茅臺的營銷煥然一新。
喬洪剛調任茅臺總經理時，茅臺的銷售額隻有9.8億元，而到2006年數字是62億元，7年至少增長7.48倍，不能不說主要得益於喬洪大規模建立的專賣店及網絡銷售渠道。
喬洪上任之後，全面開始瞭茅臺的市場開拓，在全國大規模鋪設專賣店，不斷開發各種不同規格、不同系列、不同品種的酒，迄今品種已近200種。茅臺還為機關、團體和知名人士定制專用產品，為黨政軍部門和大企業封壇窖藏茅臺酒。茅臺很快成為行業新星。
季克良、袁國仁、喬洪“三駕馬車”的組合，不僅對茅臺的戰略方向做瞭正確把控，同時形成瞭渠道上合理的利益分配，之後，“三駕馬車”便成瞭茅臺管理層的代名詞。
逆襲三步曲
無論行業內外，關於茅臺如何逆襲五糧液，一直是爭論不休的熱門話題，可是鮮有人知道，為瞭這場逆襲，茅臺曾佈局瞭10年之久。
第一.杜絕大經銷商模式
拿茅臺與五糧液對比，就不得不提到五糧液的大經銷商模式。
上世紀90年代，五糧液的大經銷商模式所向披靡，當亞洲爆發金融危機之時，其他酒企收入下降，唯獨五糧液收入不減反增，一舉拉開差距。但時過境遷，它的模式反成為變革的阻力，大經銷商就像地方割據的藩王，隻願意占有市場，而不願花力氣做透市場。
當茅臺看到五糧液因過分依賴大戶，沒有適當控量、對品牌建設忠實度不夠等原因業績下滑之後，迅速吸取教訓，杜絕大經銷商模式，不允許一傢獨大，廠傢對其“小而美”的經銷商有絕對控制權。
“五糧液有年計劃上千噸的經銷商，而茅臺連上百噸的經銷商都罕有，大經銷商往往不願意好好耕耘品牌，反正量大，殺價也能賺錢。”
於是，五糧液在逐步陷入困境之時，茅臺卻在全國發展瞭1600餘個經銷商，搭建瞭2700餘傢專賣店，並滲透到每個區縣。
第二.定位高端群體，培養用戶習慣
從用戶購買力來說，濃香型酒是市場需求最大的酒種。一組數據顯示：2015年，全國銷售的550萬噸白酒中，濃香型酒占320萬噸，而醬香型中僅占20萬噸，其餘為米香型酒和清香型酒。
醬香型酒味重，少有人在一開始就習慣這種口味，但若喝慣瞭，就會覺得其他類型的酒無味。這就如同每個地方菜的口味不同，川菜味重，一開始難以接受，可一旦習慣，就再難罷口。
精準抓住用戶消費心理之後，從2001年開始，茅臺每年給政府機關、軍隊免費送酒，久而久之，養成這類高端群體喝醬香型酒的習慣。正是因為這個高明的戰略，茅臺才有瞭強勢的決策力和話語權。
比如，2005年9月，茅臺停止瞭與麥德龍的合作，原因在於麥德龍屢次低價銷售53度茅臺酒，作為價格標桿的大型賣場，極大的影響瞭茅臺酒全國的價格信心。所以茅臺痛下決心，斬斷與麥德龍的合作。
再比如，2009年，茅臺在年中、中秋和2010連續發佈三次“漲價令”，零售價從500元拉升到680元，2010年，茅臺繼續在5月、中秋和2011年春節前三次調價，到2011年年底，53度飛天茅臺終端零售價飆升到1680元，超越五糧液達500元/瓶，漲價的主動權被茅臺牢牢掌控在手中，完全確立瞭53度飛天茅臺作為高端白酒價格標桿的地位。
第車隊監控系統三.放開代理權
2012年年底，波及整個白酒行業的政策壓力和經濟環境壓力，並沒有讓茅臺獨善其身，零售價從最高時2000多元一路下跌到1000元左右，價格幾近“腰斬”，五糧液的情況同樣如此。但從當年的利潤率來看，茅臺持續增長，而五糧液卻出現瞭下降，區別同樣出現在二者的策略上。
2013年12月的茅臺經銷商大會上，茅臺再度宣佈以999元的價格放開代理權，在此前的7月，茅臺已經十年來首次放開代理權，並由此帶來瞭超過2000噸的增量，為茅臺完成當年的銷售任務和利潤指標提供瞭保證。
999元放開代理權的價格，在一定程度上幫助茅臺在當年穩住瞭價格下滑的勢頭，在當時，終端出貨價始終穩定在950元左右，相對於819元的出廠價而言，還有100元的渠道利潤空間。
▲自2010年起，茅臺年銷售額持續上漲
結語
從早期行業二三梯隊的白酒品牌，到如今名震中外的“國酒”，茅臺用十年的戰略佈局成功逆襲，完成從產品、價格、營銷乃至渠道的全方位變革，堪稱中國近代商業發展史中一部經典而系統的商業案例。
在當下互聯網創業的大潮中，用戶並不是唯一，企業成功依舊無法離開產品、價格和渠道，比起燒錢供血，賺錢造血才是企業最根本的生命力。
來源：鄧一喜
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